दक्षिण पूर्व एशिया में विदेश जाते समय प्रतिभा, आपूर्ति श्रृंखला और अनुपालन चुनौतियों का सामना करना पड़ता है? लिहुआ, सैवी...व्यावहारिक अनुभव का खुलासा!

मुद्रण और पैकेजिंग उद्यमों के विदेशी विस्तार पर ध्यान केंद्रित करते हुए, हम व्यावहारिक अनुभव और बाजार अंतर्दृष्टि के साथ कई प्रतिनिधि कंपनियों के साथ बातचीत में लगे हुए हैं, और विदेश जाने की प्रक्रिया में आने वाले अवसरों और चुनौतियों पर गहन आदान-प्रदान कर रहे हैं। यह अंक मुख्य रूप से दक्षिण पूर्व एशिया में काम कर रही कंपनियों के अग्रिम अनुभवों और प्रतिबिंबों को प्रस्तुत करता है।

लिहुआ समूह

Q1: आपकी कंपनी की विदेशों में उत्पादन क्षमता का वर्तमान लेआउट क्या है? इसके पीछे रणनीतिक विचार क्या हैं?

लिहुआ समूह के पास वर्तमान में वियतनाम और थाईलैंड में दो 100% पूर्ण स्वामित्व वाली प्रिंटिंग फ़ैक्टरियाँ हैं, जो मुख्य रूप से इलेक्ट्रॉनिक्स उद्योग को सेवा प्रदान करती हैं। भविष्य में हम विदेश में मलेशिया और अन्य देशों में जाने की भी योजना बना रहे हैं।

दक्षिण पूर्व एशियाई बाजार को लक्ष्य करते हुए, शुरुआत में इसे मुख्य रूप से "टैरिफ सुरक्षित आश्रय" के रूप में तैनात किया गया था, और धीरे-धीरे इसका लक्ष्य दीर्घकालिक लक्ष्य के रूप में स्थानीय प्रदर्शन वृद्धि को बढ़ावा देना था। इसके पीछे रणनीतिक विचार मुख्यतः इस प्रकार हैं।

पहला है टैरिफ अनुपालन। भू-राजनीति द्वारा लाए गए वैश्विक व्यापार विखंडन और टैरिफ बाधाओं के संदर्भ में, दक्षिण पूर्व एशिया के माध्यम से पारगमन उत्तरी अमेरिका और यूरोप जैसे प्रमुख बाजारों में हमारे उत्पादों का अनुपालन सुनिश्चित कर सकता है।

दूसरा लागत और घरेलू मांग से प्रेरित है। हालाँकि दक्षिण पूर्व एशियाई देशों में श्रम लागत वर्तमान में कम है, लेकिन समग्र उत्पादन दक्षता के मामले में अभी भी चीन के साथ एक अंतर है। ऐसा माना जाता है कि लंबे समय में, स्वचालन उपकरणों के व्यापक अनुप्रयोग और प्रबंधन स्तर में सुधार के साथ, दोनों के बीच का अंतर कम और कम हो जाएगा।

तीसरा आपूर्ति शृंखला का "निकट-फ़ील्ड" है। दक्षिण पूर्व एशिया में आधार स्थापित करने से हमें ग्राहकों या फाउंड्री के साथ अधिक निकटता से जुड़ने में मदद मिलेगी और वितरण चक्र और दूरी कम होगी।

Q2: आपके अनुसार स्थानीयकरण संचालन प्रक्रिया में सबसे बड़ी चुनौती क्या है? प्रतिभा प्रशिक्षण, आपूर्ति श्रृंखला निर्माण या प्रबंधन मॉडल में अनुकरणीय व्यावहारिक अनुभव क्या हैं?

वर्तमान में, दक्षिण पूर्व एशिया में संचालन के स्थानीयकरण की प्रक्रिया में, हमारे सामने सबसे बड़ी कठिनाई अभी भी सांस्कृतिक अंतर और अनुपालन प्रणाली की जटिलता है। श्रम संस्कृति के संदर्भ में, दक्षिण पूर्व एशियाई देशों में धार्मिक मान्यताओं में मतभेद हैं, और ओवरटाइम के लिए स्थानीय श्रमिकों का सामान्य प्रतिरोध "मिशन अवश्य हासिल करना चाहिए" की घरेलू संस्कृति के साथ संघर्ष में है, जिससे कर्मियों की प्रभावशीलता आसानी से उम्मीदों से कम हो सकती है। अनुपालन स्तर पर, बहु-आयामी आवश्यकताएं हैं, और कराधान, पर्यावरण संरक्षण, विदेशी मुद्रा नियंत्रण और ईएसजी में विभिन्न देशों की नीतियां न केवल भिन्न हैं, बल्कि उनमें उतार-चढ़ाव भी हो सकता है।

इन चुनौतियों का सामना करते हुए, मैं आपके साथ विदेश जाने की प्रक्रिया में लिहुआ समूह द्वारा संक्षेपित कुछ अनुभव और अंतर्दृष्टि साझा करना चाहूंगा।

1. प्रतिभा प्रशिक्षण: "हवाई" से "गहरी खेती" तक

सबसे पहले, लिहुआ समूह चीन में तैनात विशेषज्ञ (प्रौद्योगिकी/प्रक्रिया आउटपुट के लिए जिम्मेदार) स्थानीय मध्य प्रबंधन (संचार/संबंध समन्वय के लिए जिम्मेदार) + एन स्थानीय कर्मचारियों को अपनाता है। अभ्यास से पता चला है कि स्थानीय टीमों का प्रबंधन करने वाले प्रत्यक्ष चीनी पर्यवेक्षक उच्च टर्नओवर दर का कारण बन सकते हैं।

दूसरा, प्रबंधन भाषा को "डी-समाप्त" करने की आवश्यकता है। एसओपी (मानक संचालन प्रक्रियाओं) को समझने के लिए जटिल KPI को आसान भागों में तोड़ें और उनका स्थानीय भाषाओं में अनुवाद करें। भव्य आख्यानों के साथ कॉर्पोरेट संस्कृति की शिक्षा को कम करें, और इसके बजाय "अंक प्रणाली" जैसे वास्तविक समय प्रोत्साहन प्रतिक्रिया तंत्र को अपनाएं।

इसके अलावा, दोतरफा प्रतिभा रोटेशन लागू किया गया है। दक्षिण पूर्व एशिया में उत्कृष्ट स्थानीय मध्य प्रबंधन को कंपनी के मूल मूल्यों और संस्कृति के साथ अपनी पहचान की भावना को बढ़ाने के लिए 3 ~ 6 महीने के भुगतान वाले व्यावहारिक प्रशिक्षण के लिए चीनी मुख्यालय या परिपक्व कारखानों में जाने के लिए चुना जाता है।

2. आपूर्ति श्रृंखला निर्माण: "चलती" से "सहजीवन" तक

सबसे पहले, समुद्र के लिए मॉड्यूलर "पैकेजिंग"। अग्रणी कंपनियाँ अब अकेले नहीं लड़ती हैं, बल्कि मुख्य आपूर्तिकर्ताओं को सामूहिक रूप से विदेश जाने के लिए प्रेरित करती हैं। स्थानीय क्षेत्र में "पार्क के भीतर पार्क" के निर्माण के माध्यम से, कच्चे माल, मोल्ड और पैकेजिंग सामग्री के करीबी मिलान का एहसास होता है, और रसद की अनिश्चितता कम हो जाती है।

दूसरा, आपूर्ति श्रृंखला "ग्रेस्केल" संक्रमण। विदेश जाने के शुरुआती चरण में, मुद्रण और पैकेजिंग उद्यम "चीनी कोर पार्ट्स + स्थानीय कम - मूल्य वाले हिस्से" के मॉडल को अपना सकते हैं, और स्थानीय छोटे आपूर्तिकर्ताओं का समर्थन करके या प्रौद्योगिकी प्राधिकरण को पूरा करने के लिए चीनी आपूर्तिकर्ताओं का मार्गदर्शन करके धीरे-धीरे 2 ~ 3 वर्षों के भीतर चरणों में स्थानीयकरण दर में सुधार कर सकते हैं।

इसके अलावा, डिजिटल "मजबूत नियंत्रण"। इन्वेंट्री और वित्त के वास्तविक समय में गहन प्रबंधन को प्राप्त करने के लिए मुख्यालय और विदेशी कारखानों के बीच डेटा लिंक खोलने के लिए क्लाउड ईआरपी सिस्टम का उपयोग करें। आपूर्ति श्रृंखला के अपरिपक्व चरण में, डेटा पारदर्शिता भौतिक दूरी से उत्पन्न प्रबंधन चुनौतियों की भरपाई करती है।

3. प्रबंधन मोड: "मजबूत दबाव" से "अनुकूलन" तक

सबसे पहले, विदेशी उद्यम चीन में अनुसंधान एवं विकास और कानूनी मामलों जैसे मुख्य विभाग स्थापित कर सकते हैं, और केवल संचालन, बिक्री और अन्य प्रशासनिक विभाग टीमों को विदेशों में बनाए रख सकते हैं। हल्की सेटिंग्स के साथ लचीलापन प्रबंधन सुनिश्चित करें।

दूसरे, वास्तविक संचालन में, हमने पाया कि यदि कुछ प्रबंधन आवश्यकताओं को मजबूर किया जाता है, तो इससे गंभीर हड़ताल जोखिम हो सकते हैं। सफल दृष्टिकोण स्थानीय "राय नेता" पर्यवेक्षकों को नियुक्त करना है जो चीनी मानव संसाधन नेताओं को सीधे शामिल करने के बजाय उपस्थिति और दक्षता के मुद्दों को स्थानीयकृत करते हैं।

इसके अलावा, "अनुपालन भागीदारों का एक नेटवर्क" स्थापित किया जा सकता है। सभी सरकारी संबंधों को स्वतंत्र रूप से संभालने की कोशिश करने के बजाय, यह पार्कों द्वारा प्रदान की जाने वाली कानूनी और कर सहायक सेवाओं की मदद से प्रसिद्ध स्थानीय औद्योगिक पार्कों जैसे वियत हुआंग औद्योगिक पार्क और थाई-चाइना रेयॉन्ग औद्योगिक पार्क में बसकर विदेश जाने के जोखिम को कम करता है।

Q3: लाभ को अधिकतम करने के लिए श्रम को कैसे विभाजित करें और विदेशी ठिकानों और घरेलू मुख्यालयों के साथ सहयोग कैसे करें?

वर्तमान में, हमारे विदेशी कारखानों के मुख्य तकनीकी कर्मचारी अभी भी मुख्य रूप से घरेलू टीमें हैं, और वे प्रौद्योगिकी विरासत के माध्यम से दक्षिण पूर्व एशियाई आधार पर 3 ~ 6 महीने के लिए स्थानीय प्रशिक्षण लेते हैं। स्थानीय फ़ैक्टरी स्थानीय उत्पादन और वितरण के लिए ज़िम्मेदार है, और ग्राहकों के प्रासंगिक सवालों का तुरंत जवाब देती है। उत्पाद प्रबंधकों और उत्पादन कर्मियों जैसे अन्य पदों पर मुख्य रूप से स्थानीय स्तर पर भर्ती की जाती है, ताकि स्थानीय संचालन हासिल किया जा सके।

Q4: आप स्थानीय बाज़ार की विकास क्षमता को कैसे देखते हैं? क्या यह भविष्य में उत्पादन का विस्तार जारी रखेगा या अन्य क्षेत्रों में स्थानांतरित होगा?

वर्तमान में, दक्षिण पूर्व एशियाई देश अभी भी कई विकास बाधाओं का सामना कर रहे हैं, और एक ही समय में नरम और कठोर शक्ति के मामले में चीन के स्तर को पकड़ने में अधिक समय लगेगा। हालाँकि, दक्षिण पूर्व एशियाई देशों में स्वयं समृद्ध व्यावसायिक अवसर हैं, परिचित इलेक्ट्रॉनिक्स उद्योग के अलावा, अन्य स्थानीय गैर-इलेक्ट्रॉनिक क्षेत्रों में भी व्यापक विकास क्षमता है। ऐसा माना जाता है कि आपूर्ति श्रृंखला समायोजन की एक नई लहर की प्रगति के साथ, दक्षिण पूर्व एशियाई देशों और अन्य क्षेत्रों के विकास स्थान का और विस्तार होगा।

शंघाई में एक सुप्रसिद्ध पैकेजिंग उद्यम

Q1: आपकी कंपनी की विदेशों में उत्पादन क्षमता का वर्तमान लेआउट क्या है? इसके पीछे रणनीतिक विचार क्या हैं?

विदेशी लेआउट में उत्पादन क्षमता के संदर्भ में, कंपनी मुख्य रूप से दक्षिण पूर्व एशियाई बाजार पर ध्यान केंद्रित करती है, जो उद्योग की विशेषताओं और बाजार निर्णय के व्यापक विचार पर आधारित है।

उद्योग तर्क के दृष्टिकोण से, मुद्रण और पैकेजिंग अनिवार्य रूप से भोजन, दैनिक रसायनों और अन्य आजीविका उपभोग क्षेत्रों की सेवा करते हैं, और मांग जनसंख्या के आकार और उपभोग आधार पर अत्यधिक निर्भर है। इसलिए, बड़े जनसंख्या आधार और तीव्र उपभोग वृद्धि वाले क्षेत्रों में दीर्घकालिक विकास के लिए अधिक जगह होती है। हाल के वर्षों में, वियतनाम और इंडोनेशिया जैसे दक्षिण पूर्व एशियाई देशों के उपभोक्ता बाजार का विस्तार जारी रहा है और यह उद्योग में एक महत्वपूर्ण वृद्धिशील बाजार बन गया है।

इसी समय, घरेलू बाजार में प्रतिस्पर्धा तेजी से भयंकर होती जा रही है, उद्योग की कुल उत्पादन क्षमता अपेक्षाकृत पर्याप्त है, और उद्यमों का लाभ स्थान दबाव में है। कुछ खंडों में, कंपनी की घरेलू बाजार हिस्सेदारी पहले से ही उच्च स्तर पर है, और संभावित आवक का दोहन जारी रखने के लिए सीमित जगह है, और विदेशी लेआउट के माध्यम से नई मात्रा खोजना जरूरी है।

क्षेत्रीय चयन के संदर्भ में, दक्षिण पूर्व एशिया के कई फायदे हैं: पहला, भौगोलिक दूरी अपेक्षाकृत करीब है, जो प्रबंधन समन्वय और संसाधन आवंटन के लिए सुविधाजनक है; दूसरा, समग्र राजनीतिक स्थिति अपेक्षाकृत स्थिर है, और विदेशी निवेश नीतियों में एक निश्चित निरंतरता है, जो विदेशों में विनिर्माण की अनिश्चितता को कम करने के लिए अनुकूल है। बाजार की क्षमता, लागत संरचना और निवेश सुरक्षा जैसे कारकों को ध्यान में रखते हुए, दक्षिण पूर्व एशिया इस स्तर पर प्रमुख लेआउट दिशा बन गया है।

Q2: आपके अनुसार स्थानीयकरण संचालन प्रक्रिया में सबसे बड़ी चुनौती क्या है? प्रतिभा प्रशिक्षण, आपूर्ति श्रृंखला निर्माण या प्रबंधन मॉडल में अनुकरणीय व्यावहारिक अनुभव क्या हैं?

मुख्य आयाम से, दक्षिण पूर्व एशिया में स्थानीय संचालन की कठिनाइयों को दो बिंदुओं में संक्षेपित किया जा सकता है: नीति स्थिरता और बाजार की नींव, जो यह निर्धारित करने के लिए आवश्यक शर्तें हैं कि परियोजना स्थापित की जा सकती है या नहीं।

पहला है नीतिगत कारक। विदेशी निवेश अनिवार्य रूप से आय प्राप्त करने और विदेशी लेआउट के माध्यम से धन वापस करने के लिए है। इसलिए, क्या स्थानीय नीति स्थिर है और क्या विदेशी निवेश का माहौल पूर्वानुमानित है, इसका सीधा संबंध परियोजना की सुरक्षा और दीर्घकालिक स्थिरता से है। यदि धन की वापसी सीमित है, तो निवेश स्वयं अपना अर्थ खो देता है।

दूसरा है बाजार का आधार. मुद्रण और पैकेजिंग उद्योग के लिए, "पहले एक कारखाना बनाना और फिर बाज़ार ढूंढना" की विधि बेहद जोखिम भरी और अवांछनीय है। विदेश जाने से पहले, उद्यमों को अपेक्षाकृत निश्चित बाजार आधार की आवश्यकता होती है। इसके लिए उद्यमों को कम से कम दो शर्तों को पूरा करना आवश्यक है: पहला, पहले से ही ऑर्डर स्रोत हैं जो उत्पादन क्षमता का समर्थन कर सकते हैं, आमतौर पर दीर्घकालिक रणनीतिक ग्राहकों से; दूसरा, ग्राहकों के साथ स्पष्ट सहयोग अपेक्षाएं हैं, जैसे उत्पादन क्षमता का पैमाना, मूल्य सीमा और मध्यम और लंबी अवधि के ऑर्डर की मात्रा। इस आधार पर अगले 5~10 वर्षों में लाभ मार्जिन का मूल्यांकन करें।

इसके विपरीत, प्रतिभा और आपूर्ति श्रृंखला "अस्तित्व सीमा" से अधिक "परिचालन" मुद्दा है। दक्षिण पूर्व एशिया में स्थानीय पेशेवर अपेक्षाकृत सीमित हैं और उन्हें स्वयं उद्यमों द्वारा प्रशिक्षित करने की आवश्यकता है; आपूर्ति श्रृंखला के संदर्भ में, यह विभिन्न क्षेत्रीय तैनाती के लिए एक परिपक्व लॉजिस्टिक्स प्रणाली पर भरोसा कर सकता है। ये दोनों मुख्य रूप से दक्षता और लागत को प्रभावित करते हैं, और यह निर्धारित नहीं करते हैं कि परियोजना को लागू किया जा सकता है या नहीं।

कुल मिलाकर, विदेश जाना एक साधारण क्षमता हस्तांतरण नहीं है, बल्कि "नियंत्रणीय नीति + स्पष्ट बाजार" के आधार पर स्थानीय संचालन क्षमताओं को सुपरइम्पोज़ करने की एक व्यवस्थित परियोजना है।

Q3: लाभ को अधिकतम करने के लिए श्रम को कैसे विभाजित करें और विदेशी ठिकानों और घरेलू मुख्यालयों के साथ सहयोग कैसे करें?

सबसे पहले, विदेशों में परिचालन करते समय, स्थानीय संस्कृति का सम्मान करना और उसमें एकीकृत होना आवश्यक है। विभिन्न देशों में रीति-रिवाजों और आदतों, रोजगार के तरीकों आदि में बहुत अंतर है, अगर ठीक से नहीं संभाला गया, तो प्रबंधन प्रक्रिया में घर्षण पैदा करना आसान है और यहां तक ​​कि उद्यमों के संचालन को भी प्रभावित करना आसान है, इसलिए हम लैंडिंग के प्रारंभिक चरण में स्थानीय संस्कृति को अपनाने के लिए बहुत महत्व देंगे।

इस आधार पर, प्रबंधन "घरेलू नेतृत्व और स्थानीय समन्वय" के मॉडल को अपनाता है। व्यावसायिक विचारों और प्रबंधन प्रणालियों की स्थिरता सुनिश्चित करने और साथ ही स्थानीय परिस्थितियों के अनुसार लचीले ढंग से समायोजित करने के लिए कोर प्रबंधन टीम चीन में तैनात है। यह प्रवासियों के लिए न केवल उत्पादन और प्रबंधन क्षमताओं के लिए, बल्कि एक निश्चित बाजार जागरूकता और क्रॉस-सांस्कृतिक अनुकूलन क्षमता के लिए भी उच्च आवश्यकताओं को सामने रखता है। इसके अलावा, कंपनी सब्सिडी, प्रमोशन आदि के जरिए प्रवासियों को प्रोत्साहन और गारंटी भी देगी।

श्रम के संगठनात्मक विभाजन के संदर्भ में, "मुख्यालय समग्र योजना और क्षेत्रीय कार्यान्वयन" का एक सहयोगी तंत्र बनाया गया है। मुख्यालय रणनीतिक निर्णय लेने, ग्राहक और आपूर्ति श्रृंखला संसाधन आवंटन जैसे प्रमुख कड़ियों के समन्वय के लिए जिम्मेदार है, और विदेशी अड्डे विनिर्माण, गुणवत्ता नियंत्रण और तैयार उत्पाद वितरण पर ध्यान केंद्रित करते हैं। संक्षेप में, श्रम मॉडल का यह सहयोगात्मक विभाजन वैश्विक संसाधन आवंटन की दक्षता में सुधार कर सकता है और प्रबंधन स्थिरता सुनिश्चित करते हुए समग्र लाभ को अधिकतम कर सकता है।

Q4: आप स्थानीय बाज़ार की विकास क्षमता को कैसे देखते हैं? क्या यह भविष्य में उत्पादन का विस्तार जारी रखेगा या अन्य क्षेत्रों में स्थानांतरित होगा?

कुल मिलाकर, हमारा मानना ​​है कि आने वाले समय में दक्षिण पूर्व एशिया में अभी भी विकास की काफी संभावनाएं हैं। आर्थिक कानून के संदर्भ में, दक्षिण पूर्व एशिया 20वीं सदी के चीन के 80 और 90 के दशक के समान विकास के चरण में है, जिसमें जनसंख्या वृद्धि और उपभोग उन्नयन के स्पष्ट रुझान और लोगों की आजीविका के लिए उपभोक्ता बाजार का निरंतर विस्तार, पैकेजिंग उद्योग के लिए प्रत्यक्ष समर्थन बन रहा है। साथ ही, समग्र स्थानीय औद्योगिक आधार और तकनीकी स्तर में अभी भी सुधार की गुंजाइश है, और परिपक्व विनिर्माण क्षमताओं वाले चीनी उद्यमों के लिए एक निश्चित "पीढ़ीगत लाभ" है। दूसरे शब्दों में, जो उद्यम अत्यधिक प्रतिस्पर्धी घरेलू माहौल में जीवित रह सकते हैं और प्रतिस्पर्धी हो सकते हैं, उनके पास आमतौर पर दक्षिण पूर्व एशियाई बाजार में प्रवेश करने के बाद उपकरण, प्रौद्योगिकी और प्रबंधन में एक निश्चित अग्रणी बढ़त होती है।

भविष्य के लेआउट के संदर्भ में, हम अभी भी दक्षिण पूर्व एशिया, विशेष रूप से वियतनाम, इंडोनेशिया और अन्य बाजारों पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं, और समग्र प्रतिक्रिया अपेक्षाकृत सकारात्मक है। साथ ही, हम इसे "विदेश जाने के लिए परीक्षण मैदान" के रूप में भी देखते हैं - स्थानीय स्तर पर निवेश, प्रबंधन और परिचालन अनुभव जमा करके मॉडल की व्यवहार्यता को धीरे-धीरे सत्यापित कर रहे हैं। यदि दक्षिण पूर्व एशिया का लेआउट परिपक्व है और अनुभव पूरी तरह से तैयार है, तो भविष्य में अन्य क्षेत्रों में विस्तार से इंकार नहीं किया जा सकता है।

साईवेई प्रिसिजन टेक्नोलॉजी (गुआंग्डोंग) कंपनी लिमिटेड

Q1: विदेशी उत्पादन क्षमता के लिए आपकी कंपनी का वर्तमान लेआउट क्या है? इसके पीछे रणनीतिक विचार क्या हैं?

सावी ने 2014 में वियतनाम में एक सहायक कंपनी स्थापित करके अपने विदेशी विस्तार की शुरुआत की। वर्तमान में, सावी के पास वियतनाम में स्वयं निर्मित फैक्ट्रियां हैं, जिनमें लगभग 350 कर्मचारी कार्यरत हैं।

दक्षिण पूर्व एशिया में फ़ैक्टरियाँ बनाने की हमारी पसंद मुख्य रूप से दो विचारों पर आधारित है: एक ओर, ग्राहकों के करीब रहना और ऑर्डर को स्थिर करना। अंतर्राष्ट्रीय ब्रांड ग्राहक अपनी आपूर्ति श्रृंखलाओं के विविधीकरण में तेजी ला रहे हैं और आपूर्तिकर्ताओं को "चीन 1" क्षमता कॉन्फ़िगरेशन की आवश्यकता होती है। लंबी अवधि के ऑर्डर शेयर प्राप्त करने के लिए वियतनाम में अग्रिम रूप से भुगतान करना एक आवश्यक शर्त है। दूसरी ओर, यह परिचालन जोखिमों में विविधता लाना है। भूराजनीतिक मुद्दों और विनिमय दर में उतार-चढ़ाव जैसी अनिश्चितताओं के तहत, एकल उत्पादन लेआउट कमजोर जोखिम प्रतिरोध प्रदान करता है। दक्षिण पूर्व एशिया को क्षमता बफर जोन के रूप में उपयोग करने से आपूर्ति श्रृंखला के लचीलेपन को प्रभावी ढंग से बढ़ाया जा सकता है।

Q2: स्थानीय संचालन की प्रक्रिया में, आप सबसे बड़ी कठिनाइयाँ क्या मानते हैं? क्या प्रतिभा संवर्धन, आपूर्ति श्रृंखला निर्माण, या प्रबंधन मॉडल में कोई अनुकरणीय व्यावहारिक अनुभव हैं?

विदेश जाने के शुरुआती चरण में, सावी को प्रतिभा विकास और आपूर्ति श्रृंखला निर्माण दोनों में काफी कठिनाइयों का सामना करना पड़ा।

प्रतिभा विकास के संबंध में, मुख्य कठिनाइयाँ हैं: सबसे पहले, भाषा बाधाएं, जिससे तकनीकी दस्तावेजों और गुणवत्ता मानकों को सटीक रूप से व्यक्त करना मुश्किल हो जाता है; दूसरा, सांस्कृतिक मतभेद, क्योंकि वियतनामी कर्मचारी कार्यस्थल पर सौहार्द को महत्व देते हैं, और सीधी आलोचना शैली प्रबंधन आसानी से इस्तीफे की ओर ले जाता है; तीसरा, मध्य स्तर के प्रबंधकों की कमी, अपर्याप्त स्थानीय तकनीकी प्रतिभा भंडार, और प्रवासी कर्मचारियों की दीर्घकालिक पोस्टिंग की उच्च लागत और कठिनाई। जवाब में, हम अपनी प्रतिभा विकास प्रणाली में लगातार सुधार कर रहे हैं। प्रमुख पदों पर उत्कृष्ट कर्मचारियों और कर्मियों के लिए, हम साइट पर अपना काम फिर से शुरू करने से पहले प्रशिक्षण के लिए मुख्यालय लौटने की व्यवस्था करते हैं।

आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन के संदर्भ में, हाल के वर्षों में, वियतनाम में चीनी कंपनियों की बढ़ती संख्या के साथ, स्थानीय आपूर्ति श्रृंखला तेजी से पूर्ण हो गई है। इसके अतिरिक्त, मुख्यालय का खरीद विभाग इष्टतम आपूर्ति श्रृंखला लागत सुनिश्चित करने के लिए वियतनाम की सहायक कंपनी के लिए आपूर्तिकर्ता ऑडिटिंग और मूल्य निर्धारण प्रबंधन के लिए जिम्मेदार है।

Q3: विदेशी आधार और घरेलू मुख्यालय वर्तमान में दक्षता को अधिकतम करने के लिए काम को कैसे विभाजित और समन्वयित करते हैं?

वर्तमान में, मुख्यालय और वियतनाम सहायक कंपनी द्वारा विकसित उत्पादों के बीच कुछ अंतर हैं, इसलिए दोनों पक्ष अक्सर तकनीकी आदान-प्रदान में संलग्न रहते हैं।

आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन में, मुख्यालय रणनीतिक खरीद, प्रमुख सामग्री वार्ता और वैश्विक रसद समन्वय को संभालता है, जबकि वियतनाम की सहायक कंपनी स्थानीय खरीद निष्पादन, क्षेत्रीय भंडारण और वितरण का कार्य करती है।

परिचालन प्रबंधन में, मुख्यालय समग्र डेटा विश्लेषण, मानक निर्माण और ऑडिट के लिए जिम्मेदार है, जबकि वियतनाम की सहायक कंपनी साइट डेटा संग्रह और वास्तविक समय समस्या प्रतिक्रिया को संभालती है।

Q4: आप स्थानीय बाज़ार की विकास क्षमता को कैसे देखते हैं? क्या आप भविष्य में उत्पादन का विस्तार जारी रखेंगे या अन्य क्षेत्रों में स्थानांतरित होंगे?

व्यक्तिगत रूप से, मेरा मानना ​​है कि नीतिगत उतार-चढ़ाव और अंतरराष्ट्रीय स्थिति में जटिल बदलावों के कारण, विदेशी बाजारों में अवसर और चुनौतियाँ सह-अस्तित्व में हैं। हालाँकि, चाहे उत्पादन का विस्तार करना हो या अन्य क्षेत्रों में स्थानांतरित करना हो, इसके लिए भारी निवेश और प्रबंधन प्रयास की आवश्यकता होती है। इसलिए, भविष्य के विकास की परवाह किए बिना, मुद्रण और पैकेजिंग कंपनियों को अगला कदम उठाने से पहले अपनी और बाजार की स्थितियों का पूरी तरह से आकलन करना चाहिए।